1. Escuelas humanísticas

Las escuelas humanísticas de la administración surgen como contraparte a las teorías clásicas formuladas por Taylor y Fayol y se enfocan en un estudio sobre los factores psicológicos que afectan al obrero visto éste como un ser humano perteneciente a un grupo social dentro de su actividad laboral. Varios hechos ocurridos durante las primeras décadas del siglo veinte motivan este cambio de visión, principalmente en los Estados Unidos, entre ellos el movimiento sindical, los procesos de democratización y otros siendo un hito importante los estudios que pasarían a la historia como la Experiencia de Hawthorne. Estos estudios conducidos por el profesor de Harvard de origen Australiano Geroge Elton Mayo arrojan resultados que contravían las así llamadas teorías clásicas de la administración.

1.1 La experiencia de HawthornE.

La Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inician en 1924 una serie de estudios para verificar la correlación entre la productividad y la iluminación expuesta en las teorías de Taylor y Gilbreth. Estos estudios llegan en 1927 a una fábrica de la Western Electric Company, situada en el barrio Hawthorne en Chicago, bajo la supervisión de Elton Mayo. El experimento fue desarrollado en cuatro fases entre los años de 1927 y 1932.

1.1.1 Primera fase: la correlación entre la productividad y la iluminación.

El experimento consistía en colocar dos grupos distintos de obreras de una línea de montaje de relés en condiciones similares de trabajo. Un grupo trabajó con condiciones variables de luz y el otro con intensidad constante. El experimento mostraba que los factores psicológicos parecían determinar más que la iluminación en sí lo que se comprobó indicando a las operarias que seguían trabajando en condiciones variables de iluminación cuando esta no variaba.

Los resultados obtenidos orientaron el estudio a otros aspectos tales como la fatiga determinada por cambios de horarios y descansos, en una segunda fase de la experiencia.

1.1.2 Segunda fase: el efecto de los cambios de horarios e introducción de descansos.

Para este aspecto se separó a un pequeño grupo de operarias de la línea de producción de relés en una pequeña sala de pruebas. Las demás operarias servían como grupo de control para el experimento. Las condiciones de trabajo se mantenían iguales entre el grupo de control y el grupo de observación. El experimento se dividió en doce períodos cada uno con condiciones distintas en cuanto a incentivos salariales, horario de trabajo y descansos. El grupo de observación estaba al tanto de las condiciones y cambios que se hacían al experimento.

La conclusión fue que no se podía concluir nada en forma directa basado exclusivamente en los incentivos, horarios o descansos pero las observaciones hechas permitieron sacar conclusiones sobre los aspectos psicológicos involucrados. Tales como el hecho de que el grupo de observación se encontraban en un ambiente libre de presiones que aumentaba la satisfacción.

1.1.3 Fase tres: programas de entrevistas.

En esta etapa del experimento, los investigadores se concentran en buscar los distintos tipos de relaciones y condiciones psicológicas que afectaban a los trabajadores llegando a conclusiones como que la supervisión vigilante y coactiva era humillante. Entre septiembre de 1928 y 1930 fueron entrevistados 21126 de los 40000 empleados de la Western Electric.

Se revela así una organización informal entre los obreros que buscan protegerlos de lo que ellos consideraban amenazas de la administración y formas como los obreros se ajustan a las condiciones impuestas por sus compañeros.

1.1.4 Cuarta fase: observación de montaje de terminales.

Con un esquema similar a la segunda fase, un grupo experimental fue separado para trabajar en condiciones similares a las del departamento de montaje de tableros para terminales telefónicas. El observador estaba instruido para localizar la organización informal en aspectos tales como adaptación al grupo, liderazgo, sistemas de control del grupo, etc.

1.2 La importancia de la organización informal: George Elton Mayo.

El sociólogo Australiano George Elton Mayo desarrollo un estudio sobre la teoría de las relaciones humanas en el lugar de trabajo. Teoría ésta que surge como oposición a la teoría clásica de la administración que ve en el obrero a un individuo aislado encargado a realizar una labor determinada por la administración.

En la teoría de Elton Mayo, el obrero es parte de una organización social comprendida por sus compañeros y supervisores y un ser humano y no sólo una máquina de producción.

Con base principalmente a la Experiencia de Hawthorne, Elton Mayo expone la necesidad de humanizar y democratizar la administración y para esto es importante el estudio y la aplicación de la psicología y la sociología.

Entre los planteamientos de Elton Mayo figuran que:

El trabajo es una actividad grupal. El nivel de producción es más influenciado por normas de grupo que por incentivos salariales.
La actitud del empleado frente su trabajo y la naturaleza del grupo son factores decisivos de su productividad.
La persona humana es motivada por la necesidad de compartir con un grupo. Llenando las necesidades psicológicas del trabajador se llega a una mayor producción.

1.3 Douglas Mc Gregor: Teoría X y teoría Y.

1.3.1 Teoría X.

Fue enunciada por Douglas Mc Gregor (1906-1964) junto con la Teoría Y. Consiste primordialmente en un conjunto de enunciados sobre la naturaleza del hombre en relación con el trabajo que son:

· El ser humano ordinario siente repugnancia intrínseca hacia el trabajo y trata de evitarlo. Es por esto que es necesario estimular a la persona a realizar los trabajos que se le imponen.

· Debido a esta tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo requerido para realizar los objetivos de la organización.

· El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada sus seguridad.

En esta teoría se descarta el hecho de que cuando se satisfacen las necesidades materiales ya no existen temores sobre el bienestar y se presentan necesidades sociales es decir que el hombre es un ser inconforme con su situación o mejor que solo se da cuenta de las cosas que necesita en el momento en el que no las posee. Después de saciar sus necesidades físicas el hombre se ve agobiado por las necesidades del yo, que están clasificadas en dos categorías que son:

· Necesidades de Estima (autonomía, respeto, confianza, …etc.)

· Necesidades de Prestigio (Posición, reconocimiento, …etc.)

Es por esto que se ve el trabajo como un castigo, ya que sus necesidades ya están satisfechas “la necesidad satisfecha ya no motiva conducta”, “El hombre tiende a vivir de pan cuando éste es escaso”, y algunas motivaciones económicas pueden ver afectadas sus necesidades sociales. La entidad debe procurar no privar a las personas de oportunidades de satisfacer sus necesidades; y de esta manera lograr una convivencia “no sacrificada del trabajador”.

1.3.2 Teoría Y.

En esta teoría se trata de integrar los objetivos individuales con los de la organización, ya que hasta ahora la empresa desconocía las aspiraciones de los trabajadores y se opta por la gerencia “blanda”. Es claro que un cambio de esta naturaleza no se puede dar de la noche a la mañana y en el momento en el que se empezó a realizar, no causo gran furor.

Los supuestos de la teoría Y son:

· La aplicación de esfuerzo físico y mental en el trabajo “El ser humano común no tiene un disgusto inherente por el trabajo y se ve éste como una fuente de satisfacción”.

· El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.

· El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro.

· El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades, si esto no se hace es inherente a la experiencia y no al hombre

· La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, es inherente al ingenio y a la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizaciones es amplia, no estrechamente definida en la población.

· Se esta aprovechando muy poco el factor humano.

Como se puede observar la teoría Y crean condiciones para que los miembros de una organización se realicen como seres humanos mientras ayudan a los objetivos de la empresa, y son un factor importante para la empresa y no solo maquinas que deben rendir en su trabajo a como de lugar; se presenta una integración trabajador–empresa y significa que debe trabajarse colectivamente por el éxito de la empresa para que todos puedan participar de los beneficios que esta genere. Por ahora la teoría y se enfoca a gerentes y profesional.

Es importante resaltar que la teoría Y no pretende renunciar de ninguna manera a la autoridad, pero si tratar de usarla como último método de persuasión y motivación para el personal.

2. Teoría del comportamiento en la administración.

2.1 Jerarquía de las necesidades según Maslow.

Abraham Maslow expuso la teoría de la motivación, la cual dice que las necesidades humanas están organizadas en niveles jerárquicos, de importancia y de influencia; dicho orden jerárquico se puede ubicar en una pirámide, en cuya base tenemos las necesidades primarias y luego las secundarias.

2.1.1 Pirámide de necesidades de Maslow.

Analizando dicha pirámide en orden ascendente tenemos:

2.1.1.1 Necesidades Fisiológicas:

A pesar de ser el nivel más bajo, son de vital importancia. Aquí encontramos las principales necesidades relacionadas con la supervivencia del ser humano, y su preservación. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo. En cuanto el hombre cubra estas necesidades estará más motivado a desempeñar cualquier labor.

2.1.1.2 Necesidades de Seguridad.

Corresponden también a las necesidades primarias, y son el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las que se refieren a la estabilidad y a la protección contra amenaza o peligro. A medida que las necesidades fisiológicas van siendo satisfechas, van apareciendo las de seguridad. A falta de estas necesidades, la persona se convierte en un mecanismo de búsqueda de protección. En una empresa, esta necesidad de seguridad es muy importante para el empleado, ya que va a estar dependiendo en todo momento de la empresa y de las decisiones que ésta tome sobre él y su puesto en la misma, haciendo que el empleado se pueda volver un activador de inseguridad en caso tal como se reflejen sobre él las decisiones tomadas por la empresa.

2.1.1.3 Necesidades Sociales.

Estas son las necesidades que surgen en los seres humanos en relación con los demás, tales como la de asociarse, participar y ser aceptados; en cuanto a amistad, afecto y amor se refiere. Es bueno que estas necesidades sean satisfechas en lugar de trabajo para que el empleado no se convierta en un ser hostil y antagónico, y lo conduzcan a la falta de adaptación social y a la soledad. Las necesidades de dar y recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras.

2.1.1.4 Necesidades de Estima.

Son las necesidades que se refieren a la manera como cada ser se ve y se evalúa; y comprenden la autopercepción, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, de respeto, de estatus, de prestigio y de consideración. De esta manera, el empleado se va sentir confiado, capaz, útil; y no se va asentir frustrado, inferior, desamparado, lo que conduciría al desánimo en la actividades laborales.

2.1.1.5 Necesidades de autorrelación.

Son las necesidades del individuo de realizarse, de desarrollarse, de explotar su propio potencial. Es cuando el empleado quiere sobresalir, de ser más de lo que es, de superarse y de ser cada día mejor; de esta manera ascender en su trabajo y en sí como persona.

2.1.2 Aspectos de la teoría de la jerarquía de necesidades.

La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, presupone los siguientes aspectos:

1. Para que surja el comportamiento de un nivel es necesario que hayan sido satisfechas las necesidades del nivel inferior. Y los niveles van de las necesidades fisiológicas a las necesidades de autorrealización, en orden de satisfacerlas.

2. No todas las personas llegan a la cima de la pirámide, ya que cada persona se preocupa por satisfacer sus diferentes necesidades, las que para cada una son más importantes, sin importar en qué nivel esté en la pirámide.

3. Cuando una necesidad de nivel bajo no se satisface por completo, ésta al cabo del tiempo puede volver a predominar, lo que va a generar en el organismo tensión, monopolizando a la persona en atenderla.

4. Cada persona tiene necesidades predominantes, aunque todos los niveles actúan conjuntamente en el organismo. Todas las necesidades están relacionadas con el estado de satisfacción de otras necesidades, por esto el efecto es global y de conjunto.

5. Cualquier frustración en el camino de satisfacer las necesidades se considera como una amenaza psicológica; lo que podría producir ciertas reacciones de emergencia en el comportamiento humano.

2.2 Teoría de los dos factores de Herzberg.

Este psicólogo de origen norteamericano, nacido en 1.923, formuló la Teoría de los Dos Factores con el fin de explicar el comportamiento del ser humano bajo situaciones laborales. Par tal fin Herzberg plantea la existencia de dos factores que orienta o rigen a las personas y su forma de actuar; dichas situaciones se analizan a continuación:

2.2.1.1 Factores Higiénicos

También denominados extrínsecos, son todas aquellas condiciones en las cuales se desempeña el trabajador, el ambiente que le rodea y en el cual se desenvuelve y puesto que todo esto es manejado por la empresa están por fuera del control directo del personal.

Entre estos factores tenemos: el salario, los beneficios sociales, las condiciones físicas y ambientales del lugar de trabajo, las políticas de la empresa, los demás trabajadores, los reglamentos internos entre otros.

Herzberg parte del hecho de que tradicionalmente fueron estos los factores que se tuvieron en cuenta al momento de estimular al personal, puesto que si el trabajo era algo desagradable, se debía recurrir a incentivos externos, tanto positivos como negativos, para incitar al trabajo.

Según Herzberg, y aquí hay un punto importante de su teoría, cuando los factores higiénicos son óptimos solo evitan la insatisfacción del personal, pero no elevan conscientemente la satisfacción y cuando lo logran lo hacen de manera muy efímera; además como contraparte a lo anterior se tiene que si dichos factores son malos o incluso pésimos, provocan la insatisfacción de los empleados y una reacción desmedidamente negativa en ellos.

Herzberg da el nombre de factores higiénicos precisamente por lo anterior, puesto que son escencialmente preventivos: evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción, siendo su efecto similar al de cierto tipo de medicamentos, evitan la infección pero no mejoran la salud.

2.2.1.2 Factores motivacionales.

También se llaman intrínsecos, puesto que están directamente relacionados con el contenido del cargo y el tipo de tareas que el empleado debe realizar diariamente en su trabajo. Dichos factores a diferencia del anterior están bajo control del trabajador pues es lo que él hace, su quehacer diario.

Estos factores motivacionales se refieren a los sentimientos y sensaciones que puede experimentar el empleado en cuanto a su crecimiento personal, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, ya que estas se ven definitivamente influenciadas por el trabajo que realiza y la manera de pensar hacia el.

Herzberg hace caer en cuenta que tradicionalmente las tareas y cargos son diseñados con el único fin de atender a los principios de eficiencia y economía suprimiendo del todo el aspecto de reto y oportunidad para la creatividad humana tan necesaria para el empleado; de esta forma las tareas pierden el significado psicológico de quien las realiza y tienen un efecto de desmotivación generando apatía, desinterés y en general un sentimiento negativo dentro del personal.

Según Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre las personas es mucho más profundo y estable al ser óptimos provocando satisfacción en las personas. Sin embargo dichos factores al estar ausentes la evitan.

Los dos factores anteriores reciben el nombre de factor de insatisfacción y factor de satisfacción, respectivamente.

Un razonamiento muy característico de Herzberg es el de afirmar que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están totalmente desligado y son diferentes de los factores que originan la insatisfacción profesional. Para él, “ el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional seria ninguna insatisfacción profesional y no la satisfacción”.

Herzberg asegura que la satisfacción del cargo es función del contenido del mismo, de las actividades que realiza en el, o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña; son estos los factores motivacionales. La insatisfacción en el cargo es función del contexto es decir del ambiente general del trabajo, conformando todo esto los factores higiénicos.

El autor propone “el enriquecimiento de tareas o de cargo” para generar motivación continua en el trabajo, el cual consiste en el constante cambio de tareas simples por tarea más complejas, que ofrecen condiciones de desafío y satisfacción profesional, para que así el trabajador crezca individualmente. Dicho enriquecimiento puede ser vertical u horizontal, vertical si se eliminan tareas simples y elementales agregando tareas más complejas y horizontales eliminando tareas y agregando otras pero sin variar el nivel de dificultad.

Según Herzberg, dicho enriquecimiento trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y la productividad la reducción del ausentismo y de la rotación de personal. No obstante sus críticos ven una serie de efectos indeseables, el aumento de la ansiedad por enfrentarse a tareas nuevas y diferentes, principalmente al no ser exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto de las expectativas personales y los resultados del trabajo en las nuevas tareas, sentimientos de explotación al no haber el correspondiente aumento de salario; reducción de las relaciones interpersonales.

Otra crítica que se hace a esta teoría reside en la dificultad de la reorganización de los cargos frente a los aspectos tecnológicos y culturales involucrados. Herzberg concede poca importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor higiénico, lo cual también es altamente rechazado.